2025年集團公司年度工作計劃分享（下）
四、對人力資源工作的強調。
1、對與外部專業機構合作推進公司專業化提升的強調。
當下，公司正積極與專業機構展開合作，全力推動企業迭代發展，“迭代”已經成為公司今年年度計劃的核心關鍵詞。回顧前幾年，公司始終秉持“高質量發展”理念，從去年下半年起，迭代發展的思路應運而生，并在今年正式被確立為年度目標。經過多年的沉淀與積累，企業在各個方面已發生了翻天覆地的變化。企業架構調整工作已圓滿完成，經過近幾年的磨合以及操作流程的不斷優化，各項工作成效日益顯著。不過，我們也清晰地認識到，目前距離公司既定目標仍存在一定差距。
在迭代發展的進程中，提升專業度是關鍵環節。當初對組織框架進行調整，主要基于兩個方面的考量：一是推動業務人員操作的專業化，從供應鏈建設層面實現專業化，進而達成資源共享；二是提升營運方面的專業化水平。然而，僅依靠內部組織框架調整，讓現有人員在更高平臺上鍛煉，對于提升專業化程度而言是遠遠不夠的。例如，目前公司的供應鏈已達到相當高的水準，已與眾多S級工廠以及為世界級品牌代工的生產廠商建立合作關系，我們能夠直接與對方高管展開對話，徹底告別了過去與二批、三批等批發人員溝通的局面。我們站在與供應商搭建的優質平臺上，通過不斷實踐，實現了能力與專業化的雙重提升。然而，這仍不足以滿足公司發展的需求。
近兩年，公司與外部專業化機構的對接愈發緊密。比如剛剛提到的北京白話勞動公司，信譽樓作為典型的勞動密集型企業，我們約有三萬名自有員工和一萬名供應商導購員，如何妥善處理勞資關系一直是公司面臨的棘手難題。多年來，公司一直在積極探索，如今與專業的勞資關系處理公司合作，相信在這一方面將取得更好的成效。此外，公司還與專業的人力咨詢公司以及提升組織效能的公司開展合作，這些合作都是緊密圍繞企業當下需求展開的，目的在于解決公司現階段的主要矛盾，并不是為了體現專業或者為了合作而合作。包括企劃工作，我們企業經營得非常好，但是網絡和社會上對公司的輿情管理做得并不好，想要解決這個問題僅依靠公司自身力量是遠遠不夠的，還需要招聘專業人才再加上與外部專業機構合作，共同來塑造企業良好的品牌形象。
2、對于創新的強調。
談到創新，多年來我們企業并不提倡創新和改革，甚至在一定程度上，創新在公司內部是帶有貶義的，是不被推崇的，但這并不意味著公司不需要創新。老董事長曾經說過，信譽樓本質上就是一家創新型企業，我們有許多工作都走在了行業前沿。之所以不提倡創新，是為了避免陷入為創新而創新的誤區，創新必須具有明確的目的性，不能盲目去做。在這個基礎上，老董事長提出了海爾斜坡球理論，把企業比作處于斜坡上的球體，把創新力比作推動企業向上提升的動力，其關鍵還是在于“打堰”，也就是在一定階段內強化管理，鞏固創新成果，形成穩固的平臺基礎，如果只盲目地去創新，卻沒有做好“打堰”工作，那么即便將球推上斜坡，最終也會滾落下來。
在當前形勢下，我認為創新是可行的，但必須具備明確的目的性，做有價值的創新。過去，公司采用五卒過河的模式，在業務和人員管理方面賦予了單店及一線干部非常大的空間和權限，這樣的模式雖然為公司發展帶來一定活力，但也導致管理過于靈活。例如，之前外出學習考察后，門店最直接的行動便是對物業進行調整，最多時每年調改費用高達數億元。這在一定程度上體現了公司的特色，但也給集團公司在進銷一體模式下的管理帶來困擾。在事業部成立之前，公司也整合了許多優質商品和供應鏈，包括自有品牌，但經營效果并不理想。原因在于，在進銷一體模式下，整合商品的行為無疑是在剝奪柜組主任的權力，一旦整合的商品出現問題，單店業務人員會迅速且強烈地向公司反饋。這種經營模式帶來的問題，使得公司管理難度劇增。同樣，促銷、POP廣告等事務的管理也困難重重。因此，在以往過于靈活的模式和特定時代背景下，創新這一概念也就不被提及了。
如今，公司架構的調整徹底改變了這一局面。事業部成立后，業務人員的站位高度和專業化水平得到顯著提升，在引進匹配目標客群的商品、實現商品差異化和競爭優勢等方面，創新發揮著關鍵作用；王士如老師協助公司開展的反向定制、商品DNA沉淀等工作，都與創新緊密相連。在企業發展過程中，既要傳承優良基因，又要不斷創新求變，實現兩者的有機融合。過去，公司在傳承方面較為保守，束縛過多。單店同樣如此，多年來對一些工作已形成定式，難以從原有環境中跳脫出來。以地面衛生和賣場環境為例，在這些方面進行創新是可行且必要的。事業部和門店在許多方面還有很大的提升空間，因此，有目的、有價值、有意義的創新是應該得到認可和鼓勵的。當然，并不是所有創新都能取得成功，但門店總經理和事業部總經理，都應增強創新意識，摒棄過去保守的思維模式，在傳承與創新之間尋求平衡。
在企業不同的發展時期，需要根據顧客需求的變化和市場競爭的變化，及時做出相應調整。企業理念是不能變的，“切實為他人著想”是我們的核心價值觀，這一點要堅定不移。但需要注意的是，制度并不完全等同于理念，在面對制度與理念的關系時，我們要謹慎為之，多方求證，可以大膽假設，但是不能不去思考，否則長期如此，公司將陷入麻木狀態，無法創造更高的價值，各級干部員工的內驅力也將受到抑制，進而影響企業整體活力。
3、對提升人效及組織效能的強調。
共享也是公司迭代發展的重要方向。下一步公司將建立人力資源共享中心，在過去單店自采的模式下，實現共享是非常困難的，但如今已具備實現條件。供應鏈體系的建設便是實現商品最大限度共享的成功案例。財務系統已建立共享中心，并達到稅務系統的最高級別，真正實現了財務規范化管理。但在成立財務共享中心初期，也曾面臨許多問題。由于財務共享與業務供應鏈共享相輔相成，供應鏈整合后，開戶數量減少，對接業務人員減少，才能實現計算機替代人工的目標，并朝著這一方向大步邁進。共享的目的是在于促使企業實現資源價值的最大化。
迭代發展還有一點是關于組織效能與效率。公司組織架構龐大且復雜，在全球范圍內都非常少見，我們既承擔平臺方角色，又運作事業部。這既是公司的特色，同時也給我們帶來了挑戰，如何實現更加簡潔高效地運行成為當務之急。未來企業的規模還會持續擴張，如何讓企業資源共享，讓專業化提升到一定程度上，如何實現一線干部員工與總部之間信息反饋的高效化？這都是需要持續思考的問題。公司與王士如老師合作的重要原因之一，便是ZARA在這方面取得了成功經驗，值得學習借鑒。同時，公司還會積極對接專業機構，共同探索解決方案。
組織活力在很大程度上取決于薪酬績效。薪酬績效體系在延續信譽樓過往模式的基礎上，要以穩定為導向，同時也會做出一些調整，要讓優秀且創造價值大的員工獲得更多回報，而創造價值小、能力不足的員工得到的少一些，把優秀的和不足的通過薪酬區分，從而提升組織活力。
當前，公司人效較低，原因在于經營效果不好的店面占比較高，低利潤門店數量多，提升人效是當務之急。以玉琢店為例，以往開新店通常需要1000多人，玉琢店開業時最終僅用了600多人，而如今新店開業只需400多人。這并不是縮編，而是以更加科學的人員配置匹配新開店的需求。在以往進銷一體模式下，柜組數量越多經營效果越好，但現在形勢已發生變化，人海戰術不再適用，我們至少要達到業界平均水平，不能故步自封。如今市場已從增量市場轉變為存量市場，我們必須正視并思考這些問題。
公司整體人員流失率在業界是做得非常好的，已控制在15%以內，在行業中達到了優秀標準。公司在整體人力資源管理和組織活力提升方面已取得一定成效，原有問題得到了一定程度的改善，這些成績值得肯定。但在人力資源領域，仍存在許多需要突破的關鍵點，這不僅是人力資源系統的工作，也需要各位主管深入思考。相信在現有的組織框架下，營采分離模式和人力資源三支柱的專業分工下，以及與外部專業機構的緊密對接，將促使人力資源板塊在近兩年實現質的飛躍，為公司的迭代發展注入強大動力。
五、對公司培訓部架構調整工作的強調。
在公司的培訓工作中，我始終強調要提升整體培訓效果的有效性。培訓并不是多多益善，培訓后的成果轉化是非常重要的，培訓內容務必能切實應用到實際工作中。我們秉持“只做雪中送炭，不做錦上添花”的原則，培訓內容要緊密結合干部員工在實際工作中遇到的問題與需求，這一點非常關鍵。
2024年底，公司培訓部架構進行了初步調整。調整初期，大家還是有所顧慮，擔心門店培訓部上移會對文化落地產生影響。然而后續發現，如果不進行調整，培訓系統的資源將難以實現更優調配，上下思路的一致性也無法得到更好保障。
對于單店而言，門店培訓部上移后，如何確保門店的理念落地和文化傳承，是大家普遍顧慮的問題。在此，我再次強調，門店作為獨立個體，各項工作的開展要保持自身獨立性。隨著企業的發展，門店數量會越來越多，總部科室無法再像以往那樣協助門店開展各項工作。門店總經理必須認識到，作為門店一把手，自身的管理方式和角色站位已經發生了重大轉變。
架構調整后，進銷存、人財物等工作調整到事業部，許多單店總經理感覺工作失去抓手，甚至不知道從哪些方面開展工作，這主要是受過往操作習慣影響太深。之前我也提到過，單店管理過于復雜，科室多、層級多、人員數量多，導致很多門店總經理出現焦慮和不適應的狀況。這并不是個人能力問題，而是管理模式導致的。因為之前在業務工作上，總經理難以直接介入，便通過增設樓層和后勤科室進行管理，后勤科室數量最終增至九個。這也導致當時提出參考目標后，各科室以月度為節點布置重點工作，結果一線的干部員工只能被動執行，沒有自我空間，變成了提線木偶式的工作。
如今情況已發生轉變。過去依賴后勤科室管理，總經理可以退居幕后；但現在進銷存、人財物已調整至事業部，門店總經理必須向前一步，就像以前擔任樓層經理時的管理方式，要將管理工作前置。門店經營效果，以往受總經理能力、科室人員與前勤人員素質及組織效能等因素影響；現在，總經理的管理水平將成為門店經營效果的最大影響因素。單店總經理獲取價值感和成就感的來源也與過去不同。過去主要通過抓商品、柜組主任成長和培訓工作來實現，而現在，門店總經理要重點抓好平臺建設、會員運營以及門店布局與動線調整等工作，并且要親自帶頭開展。當然，集團公司會在這些工作上給予支持，但關鍵在于門店總經理對這些工作的重視程度。以往門店總經理主要扮演組織者角色，推動機制運行；接下來，不僅要組織，更要成為平臺實操者。
過去單店培訓部主要負責的是以服務為主導，針對一線干部員工的培訓?，F在，一些專業化培訓由集團公司負責開展，而日常經營中的培訓，門店需要自行組織，門店總經理和綜合管理部經理都要具備開展此類培訓的能力，不能再依賴培訓部。
公司正從過去多科室、多層級的管理模式，向扁平化、高效率模式轉變。期待單店總經理在心態和行動上能及時調整，不再僅是運籌帷幄，更要投身實際操作，在自己的管理下，讓門店平臺運營得更加出色。（總裁助理劉洪旭整理）
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